مایک دادز (Mike Dodds) ، مدیراجرایی یک شرکت بازاریابی مستقیم وآنلاین در حوالی لندن است و ۸ درس مهم را که در دوره مدیریت پیشرفته در مدرسه کسب و کار هاروارد آموخته، به صورت خلاصه بیان می کند. متن زیر از زبان مایک نوشته شده است.
مدیریت یک سازمان پر مشغله در لندن، به این معنی است که شما همیشه به دنبال اندکی چالش هستید، بنابراین من خوشحال بودم که به دوره مدیریت پیشرفته در مدرسه هاروارد راه یافته بودم.
دانشگاه هاروارد برای دوره های خود هر شخصی را انتخاب نمی‌کند. گروه ما در ماه سپتامبر شامل ۱۶۰ تا از مدیران CEO، CFO، و مدیران کل می شد که از بیش از ۴۰ کشور مختلف و ۱۷ صنعت متفاوت بودند. آیا ما می توانستیم چیزهای مشترک زیادی با هم داشته باشیم؟ این چیزی بود که ما می خواستیم آن را کشف کنیم و به همین منظور ما برای بیش تر از ۱۴ ساعت در روز با هم کار می کردیم، بازی می کردیم، با هم زندگی می کردیم و گه‌گاهی با همدیگر پارتی می‌گرفتیم. در طی هشت هفته سخت و خسته کننده.
این دوره سخت و فشرده مانند نوشیدن آب از یک لوله آتش نشانی بود.
اما شما به آسانی می توانید در درون اطلاعاتی که مدرسه کسب و کار هاروارد تولید می کند، غرق بشوید ولی هیچ چیزی به دست نیاورید، بنابراین من تصمیم گرفتم که از همان ابتدا هوشمند باشم و تصمیم گرفتم که از هر یک از ۱۵۰ مورد ( موردهای کسب و کار) که ما مطالعه کردیم، چیزی به دست آورم. من ۸ درس مهم را انتخاب کردم تا با شما در اینجا به اشتراک بگذارم. من در حال حاضر بسیاری از این ایده ها را در شرکت خودم به مرحله اجرا در آورده ام ( اگرچه بهتر است بگویم که همه آن ها در هر کسب و کاری عمل نمی کند)
۱. چیزی که قبلا فاکتورهای انگیزشی بود، امروزه به فاکتورهای بهداشتی تبدیل شده است.
( فاکتورهای بهداشتی به مواردی گفته می شود که وجود آنها ضروری است، ولی فاکتورهای انگیزشی به عواملی گفته می شود که وجود آنها ضروری نیست ولی موجب تشویق بیشتر کارکنان می شود)
شرکت ها این مورد را فراموش می کنند و به دنبال این هستند تا فاکتورهای بهداشتی را در نحوه انجام فعالیت ها جا بیندازند و این کار را با هزینه زیاد انجام می دهند و منفعت کمی به دست می آورند. نگهداری فاکتورهای بهداشتی می ارزد، اما نه اینکه بر روی آن ها به سختی کار شود. به کسب و کارتان نگاه کنید چه فاکتورهایی انگیزاننده و چه فاکتورهایی در حقیقت بهداشتی هستند؟ و اگر کسب و کار شما باعث ایجاد انگیزه نمی شود، این می تواند به خاطر این باشد که شرکت شما از ابتکار و نوآوری جلوگیری کرده است یا همانطور که آن ها در هاروارد می گویند: آیا شرکت شما به همان اندازه که به خروجی اهمیت می دهد به اینکه چگونه این خروجی باید حاصل شود هم اهمیت می دهد؟
۲. استراتژی نه چندان خوب و اجرای عالی همیشه بهتر از استراتژی عالی و اجرای نه چندان خوب است.
همیشه اندکی زمان می برد تا این مطلب کاملا فهمیده شود اما یک بار که این مطلب فهمیده شد، جور دیگری نمی شود در مورد آن فکر کرد. استراتژی، در مورد تعیین موضوعات و مباحث مهم است اما در مورد پیشرفت یک سازمان یا بهبود ساختار سازمان، نحوه اجرای این موضوعات مهم تر است. این جایی است که جادو اتفاق می افتد. وال مارت هر روز قیمت ها را کاهش می دهد و مسیر را مشخص کرده است اما اجرای آن است که واقعا وال مارت را از بقیه جدا می کند: والمارت دست به هر اقدامی می زند، هراقدامی از جمله پیدا کردن مکان فروشگاهی مناسب تا اقداماتی برای افزایش کارایی در سیستم حمل و نقل.
۳. سادگی بالاترین شکل کمال است
هرکسی، از لئوناردو داوینچی گرفته تا استیو جابز، به نظر می رسد که به این جمله اعتقاد دارند، اما بدون توجه به این که چه کسی این را اول گفته است، با توجه به اینکه دنیا به سمت پیچیده تر شدن می رود و در شرایطی که شرکت ها و سازمان ها به همدیگر می پیوندند و سازمان های بزرگتری را به وجود می آورند، سادگی برای رهبران کسب و کار های جهانی حتی مطلوب تر هم شده است. جف ایملت((Jeff Immelt در طی این دوره آموزشی به ما گفت: اندازه چیز بدی است، هر فرآیندی در شرکت باید موجب سرعت و سادگی شود.
۴. مزیت فرزندپروری چیست؟
اگر بخواهم خودم را تبلیغ کنم باید بگویم که کار من تجارت استعداد است. مردم بزرگترین دارایی من هستند، هنوز مزیت فرزندپروری به ما یادآوری می کند که دارایی های خالص ما افراد هستند به همراه منابعی که ما آماده می کنیم (اعتبار، برند، سیستم ها، فرهنگ، فرآیند و …) که به آن ها قدرت می دهد تا کارشان را با ما بهتر از جاهای دیگر، انجام دهند.
در دنیایی که عملکرد کارمندان به طور فزاینده ای تحت بررسی دقیق است، این مفهوم باید مورد توجه رهبران و صاحبان شرکت ها قرار بگیرد. ” چیزی را که کارمندان در قبال شما انجام می دهند در نظر نگیرید، بلکه آنچه را که شما برای کارمندانتان انجام می دهید در نظر داشته باشید”
همچنین این یک سوال خوب برای سازمان ها این است که از گروه تحت سرپرستی خود بپرسند: چگونه افرادی که با هم کار می کنند ایده یا برنامه هایی پیشنهاد دهند تا به شرکت ها کمک کنند تا بهتر از رقبا عمل کنند؟
۵. داده های زیاد برابر است با اثرات کوچک
همین طور که داده ها زیاد می شوند، پیدا کردن داده های مورد نظر سخت تر از گذشته می شود. شاید داشتن داده های زیاد به ما اجازه دهد تا تجربیات قوی خود را به هر مشتری ارایه دهیم. حتی اگر روی برخی از مشتری ها اثر داشته باشد و آن ها را تحریک کند، روی هم رفته، اثر یا ارزش جمع آوری داده های زیاد می تواند کوچک باشد. بنابراین سعی کنید قوانین بازگشت سرمایه را در جمع آوری داده ها در نظر بگیرید.
۶. مشکلات را پیدا کنید
هاروارد از سیستم تولید تویوتا (TPS) استفاده کرد تا به ما یادآوری کند که فرهنگ کسب و کار غربی معمولا روی صحبت در مورد موفقیت تمرکز می کند و شکست ها را از نظر می پوشاند.
در شرق، ژاپنی ها شکست ها را پیدا می کنند برای اینکه باعث شوند سازمان پیشرفت کند. آن ها به دنبال توسعه یک فرهنگی هستند که شکست های هوشمندانه را تشویق کند که در آن مشکلات به عنوان فرصت‌هایی تلقی می شوند که اوضاع را به سمت بهتر شدن تغییر می دهند چرا که حلقه های بازخورد برای علوم رفتاری مهم هستند.
۷. بازخورد، صبحانه قهرمانان است
حتی زمانی که ما بازخورد می دهیم روانشناسان نشان می دهند که ما در حال فکر کردن هستیم.
” ما خیلی بیشتر از آن چیزی که به نظر می رسیم، شفاف هستیم” بنابراین فقط بازخورد دادن مهم نیست ، مهم در مورد شفاف و صریح بودن است. طبق گفته یک ژنرال دریایی دو ستاره آمریکا که یکی از همکلاسی های ما بود: گفتن حقیقت به افرادی که در قدرت هستند یک بخش مهم از فرهنگ دریایی آمریکا است. در این صورت هیچ کسی اقدام به مجادله با شما نمی‌کند.
۸. شاخص های هدایت‌گر در مقابل شاخص های تاخیر زمانی
بحران مالی جهانی تمرکز قابل توجهی روی مقادیر و نتایج مالی کرده است. هنوز نتایج مالی به جای آنکه شاخص های عملکرد هدایت‌گر باشند، شاخص های عملکرد تاخیر زمانی هستند. یک شاخص پیشرو یا هدایت‌گر در کسب و کار من می تواند این باشد که چندبار یک کسب و کار در کمپین خود شکست می‌خورد و دوباره مثل دفعه اول می‌شود. خرده فروشان و تحلیل گران خرده فروشی می‌دانند زمانی که موجودی بیشتر از فروش رشد می‌کند، یک علامت منفی است. و این همان شاخص پیشرو آنها است. حال شاخص های پیشرو در کسب وکار شما کدام هستند؟
اگر من چیزهای زیادی از هاروارد یاد گرفتم، آن ها چه چیزی از من گرفتند؟ به زودی من فهمیدم که اگر من و گروه مطالعه کوچک ۸ نفره من بتوانیم شانس مقابله با تکالیف حجیم را داشته باشیم، باید آن ها را تقسیم کنیم تا موفق بشویم- بنابراین خیلی زود ما تکالیف را بین خودمان تقسیم کردیم.
